給食部門の改革は、現状に強い危機感を持つ一人の管理栄養士や部門長から始まることが多い。問題を発見し、周囲に働きかけ、粘り強く改善を進める人の存在は不可欠である。

しかし、個人の熱意だけで給食システム全体を変えることは難しい。食種や献立の整理、人員配置、食材調達、設備投資、委託契約、情報システム、建築条件まで見直すとなれば、給食部門だけでは判断できない領域が数多くある。権限も情報もない一人に改革を背負わせれば、調整に時間を奪われ、判断は止まり、やがて疲弊する。異動や退職によって改革そのものが止まる危険もある。

変革に必要なのは「十分な力」を持つチームである

ニュークックチルやセントラルキッチンなど、新しい仕組みを導入する際には、目的とゴールを設定し、プロジェクトチームを編成する必要がある。機器を選ぶだけでは、運営システムは完成しない。栄養基準、献立、生産計画、マンパワー、食材調達、厨房設備を相互に関連付けなければならないからである。

必要なのは、関係者を集めただけの会議体ではない。変革を主導できる意思決定権と専門性を持ち、実際に行動できる連帯チームである。

経営層は、改革のビジョンと優先順位を示し、予算を判断して障害を取り除く。プロジェクト責任者は、全体目標と工程を管理する。栄養・給食部門は食事の基準と品質を、厨房のスタッフは作業の実行可能性と安全性を検証する。さらに、財務、調達、施設、設備、情報システム、委託会社、取引先も、それぞれの責任を持って参加する必要がある。

危機感と目標を数値で共有する

チームが機能するためには、まず現状認識をそろえなければならない。収支、人員、生産性、残業時間、食材料費、食品衛生、喫食者満足度などを数値で明らかにし、何が危機で、何を変えるのかを共有する。

危機感が一人の胸の内にあるだけでは、組織は動かない。反対に、目標が「効率化」や「改善」といった抽象的な言葉だけでも、部門ごとに解釈が分かれる。収支をどこまで改善するのか、必要人員を何人にするのか、いつまでに実現するのかを具体化することが必要である。

誰が、何を、いつまでに行うか

実施計画では、基本計画で定めた戦略を具体的な仕事へ落とし込む。誰が、何を、いつまでに、どのような方法で、なぜ行うのかを明らかにし、必要な人員、時間、費用を配分する。

ここが曖昧なままでは、会議で意見を出し合っても実行には移らない。全員の賛成を待ち続けることも改革ではない。判断する人、実行する人、確認する人を定め、短期的な成果を確認しながら次の改善につなげる必要がある。

給食制度そのものの改革にも、行政、病院団体、栄養士、給食会社、関連団体が立場を越えて連帯することが求められる。同じように、施設内部の改革も、一部門や一個人だけの課題にしてはならない。

個人の熱意を、組織として継続できる力へ変える。担当者が代わっても改革が止まらないよう、成果を標準手順、教育、評価制度として定着させる。そこまで進めて初めて、変革は一時的な取り組みではなく、組織の仕組みとなる。

※HFSA News Letter 第6・7・17・23号の内容をもとに、普遍的なコラムとして再構成。

 

 

 

 

 

窪田　伸

株式会社ミールシステム 取締役会長
一般社団法人ヘルスケアフードサービスシステム協会 代表理事
1976〜2005年株式会社セントラルユニに勤務。
1980年〜1982年宮川フードサービス研究所に出向。
1994年に国内初のクックチルシステムをJA札幌厚生病院に納入。
1998年には国内初のニュークックチルシステムを柳原病院に納入。
2004年国内最大級のニュークックチルシステムを福井県立病院に納入。
2005年株式会社ミールシステム設立、代表取締役に就任、2018年同社取締役会長に就任。
2020年一般社団法人ヘルスケアフードサービスシステム協会 設立、代表理事就任。
2014年〜2022年一般社団法人日本能率協会「HOSPE×Japan」病院・福祉給食セミナーコーディネーター
2014年〜2016年一般社団法人日本フードビジネスコンサルタント協会理事
2019年〜2020年ヒトタ食品株氏会社取締役